9 yếu tố then chốt khi xây dựng kênh phân phối offline

Nội dung

Lựa chọn thị trường & khách hàng mục tiêu

Với mỗi sản phẩm, dịch vụ cần phân tích kỹ về khách hàng, đối thủ để trong từng giai đoạn của quá trình xây dựng kênh phân phối, tập trung lựa chọn thị trường và khách hàng mục tiêu là ai? Khách hàng thì có shopper (người mua hàng) và end user (người tiêu dùng cuối) phải có chân dung cụ thể, vì thực tế không có sản phẩm, dịch vụ nào phù hợp với mọi khách hàng.
Khi lựa chọn thị trường mục tiêu, quan trọng nhất là “khả năng chiến thắng đối thủ”. Khi bạn đang nhỏ, bạn đừng bao giờ nghĩ sản phẩm, dịch vụ tốt thì sẽ bán được hàng.

Xác định chiến lược và mô hình phân phối

Đừng vội đặt mục tiêu cao quá, đừng chỉ nghĩ mô hình phân phối đơn giản như lý thuyết. Thời nay, khi người bán thậm chí nhiều hơn người mua. Chiến lược, đặc biệt là mô hình phân phối cần sự sáng tạo, linh hoạt.
Không phải kênh GT (kênh truyền thống) là cứ tìm nhà phân phối, rồi họ sẽ đưa hàng của bạn đến đại lý là bán thôi là xong.
Các giám đốc kinh doanh có tư duy cũ, thường nghĩ ban đầu cứ chiết khấu, khuyến mại, khuyến mãi, thưởng mạnh để nhà phân phối họ tập trung làm cho mình rồi sau này bóp lại sau. Các CEO tin đó là bài hay, được thời gian ngắn, hết lực lại “toang”, giải tán đội sales.
Cách này vẫn đang xảy ra hàng ngày, nhan nhản.

Lựa chọn đối tác

Tiêu chí, chân dung đối tác phân phối nếu không được xác định rõ ràng, thì kết quả sẽ có thể chỉ ở bước đầu, sau đó rồi ai đi đường nấy. Các thiệt hại lớn nhất của thương hiệu là mất uy tín, xây đã khó, giữ được còn khó hơn.
Các CEO đã từng xây kênh phân phối sẽ nhớ nhất nỗi đau này.
Ai cũng nói, mối quan hệ đối tác là win-win nhưng thực tế thì lợi ích không bao giờ cân bằng 50-50. Lợi ích cần chia ra, bởi lợi ích vật chất khác với lợi ích tinh thần. Có bao giờ bạn dám nhận lợi ích vật chất thấp hơn và cho đi lợi ích tinh thần lớn hơn?
Không làm được thì cũng khó vô cùng, ở lúc này.

Quản lý vận hành

Module này mới thực sự phức tạp, không học theo các ông lớn được vì nguồn lực yếu. Tính toán không kỹ và lựa chọn cách thức quản lý, con người không đúng sẽ thành mình làm hộ người khác, làm “bục mặt” cả năm xong cuối cùng không thấy tiền đâu.
Thực tế thì các CEO, giám đốc chiến lược hay theo trào lưu ứng dụng công nghệ, coi đó là công cụ tối ưu để vận hành. Nhưng một thời gian thì thấy có vẻ vận hành bài bản, chỉ mỗi cái quan trọng nhất là doanh số và lợi nhuận không thấy đâu, khổ.
Con người mới là quan trọng nhất để vận hành hiệu quả kênh phân phối. Các giám đốc bán hàng khu vực (ASM), quản lý kinh doanh vùng (RMS), giám sát bán hàng (SUP), sales mới là người quyết định sự thành công hay thất bại của sản phẩm dịch vụ ngoài thị trường. Họ thua thì doanh nghiệp thua, mà đôi khi họ đã thua khi chưa đi bán hàng thì doanh nghiệp nào tồn tại nổi đây?
Hiện nay, do độ bán offline ít, khó tìm nên nhân sự sales thị trường giờ nhận một lúc 2-3 công việc là bình thường, thế nên có chuyện hài hước là sales không cần tăng chức lên giám sát bán hàng (SUP), vì thu nhập từ mấy công việc tốt hơn nhiều, mà đỡ áp lực về thời gian, về KPI, đau buồn ghê.

Brand Marketing & Trade Marketing

Giờ gặp đối tác phân phối nào cũng hỏi về “làm thương hiệu” chưa? Có xuất hiện trên digital không?
Thời thế thay đổi, không ai muốn làm phân phối cho sản phẩm dịch vụ không ai biết. Đối tác không chỉ quan tâm đến lợi nhuận, cái họ cần là dễ bán hàng, lãi ít tí cũng được. Mâu thuẫn ghê nhỉ?
Trade marketing thì đương nhiên phải làm rồi, nhưng nguồn lực để làm tốt lại không dễ dàng. So với làm thương hiệu, marketing, thì trade marketing cũng tiêu không ít. Cân đối thế nào đây?

Chính sách bán hàng

Có công thức xây dựng, có framework nhưng mỗi sản phẩm dịch vụ thì đều phải xây dựng khác nhau, đừng học theo một cách máy móc.
Các CEO thường nhờ các chuyên gia tư vấn xây dựng chính sách bán hàng, hoặc chơi hơn tí thì thuê luôn các giám đốc kinh doanh của các nhãn hàng lớn về, thường 90% là fail, không phải vì họ không giỏi, mà vì họ nghĩ họ giỏi, nhiều kinh nghiệm chinh chiến rồi nên họ lười tư duy, lười tìm hiểu, quá cứng nhắc.
Để có chính sách bán hàng hiệu quả, bắt buộc phải đi từ business model (mô hình kinh doanh), chiến lược kinh doanh, chiến lược sản phẩm, chiến lược phân phối và đặc biệt là nguồn lực doanh nghiệp.

Hỗ trợ đối tác

Tìm được đúng, làm được tốt các yếu tố trên thì kênh phân phối sẽ chạy được, nhưng để phát triển thì hỗ trợ đối tác mới là điều quan trọng.
Giờ tìm được đối tác tốt khó lắm, người thì thích được hỗ trợ vật chất, nhưng có người lại muốn hỗ trợ con người, hệ thống… Ôi, mệt ghê.

Trải nghiệm khách hàng

Thời đại 4.0, customer experience (CX) trải dài từ nhà phân phối, đại lý, shopper, end user mới đảm bảo sự thành công. Mà làm tốt được CX thì là cả hệ thống từ trên cao tít xuống dưới cùng đều phải nhất quán, khó vô cùng với các SMEs.
Chất lượng sản phẩm ổn định, dịch vụ khách hàng tốt, logistic phải nhanh, xử lý khiếu nại phải chuẩn…
Cũng là thách thức không nhỏ với các CEO.

Văn hóa doanh nghiệp, văn hóa đội nhóm

Yếu tố cuối cùng nhưng lại quan trọng nhất, tất cả mọi thứ phía trên sẽ không làm được hoặc làm rồi cũng không duy trì nếu thiếu văn hóa doanh nghiệp, đặc biệt với sales thì là văn hóa đội nhóm.
Nghe có vẻ hơi lạ, văn hóa đội nhóm thì cũng là văn hóa doanh nghiệp chứ?
Đúng mà, nhưng lưu ý thêm để CEO hiểu hơn là phải làm kỹ đến cả văn hóa đội nhóm, vì đội sales là người quyết định cho việc thành công hay thất bại của kênh phân phối.
Thực tế, kể cả doanh nghiệp lớn, khi biến động mạnh về nhân sự, kênh phân phối bị gãy sẽ mất rất nhiều tiền và thời gian để xây lại. Có nền tảng tốt, thương hiệu tốt thì sẽ có thể hồi phục lại, không thì sẽ biến mất hoặc vật vờ.
Mà ngành này, một ông sếp to đi thì mấy ông sếp nhỏ thường đi theo, mấy ông sếp nhỏ đi thì sales đi theo. Nhức đầu ghê.
Xây được kênh phân phối rõ ràng là khó phải không các CEO? Nhưng đã chọn làm businessman rồi thì phải làm việc khó thôi, dễ thì Việt Nam đã có 50 triệu doanh nghiệp rồi.

Tác giả: